~ Блог ~

УВЕЛИЧИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ НА 25%

Chief Time Воронеж

Представитель редакции журнала Chief Time - Черноземье 13 ноября

Малые и средние предприятия, домашние офисы – это самый уязвимый сегмент бизнеса. Собственники здесь еще не ощущают себя в большой структуре и поступают как клиенты категории «физические лица».

Дарья Рукавичникова, департамент управления клиентским опытом и каналами продаж компании «Ростелеком»

 

Они не всегда понимают процедуры взаимодействия с юридическими лицами, часто пытаются переключиться на несоответствующие тарифы. А наши сотрудники не всегда могут грамотно отработать их посыл и верно среагировать. Поэтому мы развернулись в сторону среднего и малого бизнеса через программу работы с сотрудниками.

 

Наши задачи

 

Из-за постоянной автоматизации и внедрения крупных CRM- и биллинговых систем наши менеджеры ощущают давление. Функции, которые они привыкли исполнять, постепенно исчезают. Приходят новые люди, к ним нужны другие подходы, новые формы воздействия. Меняется и клиент: у нового среднего и малого бизнеса все больше требований, все больше надежд, и все сильнее крен в сторону инновационного развития. Нам понадобились новые подходы к развитию компетенции сотрудников.

Раньше лучшие и самые мотивированные из них получали свои «плюшки». Замечательная модель управления, которая обеспечивала гибкость в управлении персоналом, определенную корпоративную культуру и среду, которая находится в вечной трансформации и движется к лучшему в цифровой экономике.

Но вдруг сотрудник, который раньше просто занимался выпиской счетов и никогда не выходил к клиентам, получил новые задачи. Нам понадобилось, во-первых, «подсветить» этих сотрудников и понять, кто из них готов быть лидером изменений, во-вторых, выделить ключевые компетенции, которые, наконец, позволили бы сотрудникам продавать (до этого они просто обслуживали). В-третьих, нужно было вложиться в их обучение и развитие, чтобы они действительно смогли относиться к клиенту по-другому, усвоили новые стандарты продаж. Замечу, что мы рассматриваем свой сегмент как детище. Все 6 тысяч сотрудников компании были поименно учтены, к каждому разработан индивидуальный подход.

 

Как мы их решали

 

Внедрение новых стандартов продаж потребовало изменения методов обучения. Для того чтобы осуществить подход к данному «снаряду», мы привлекли очень значимого для нас партнера – компанию BITOBE из СанктПетербурга. Они разработали для нас лучшую механику проекта. Съездили в регионы, провели диагностику с каждым нашим подразделением. Мы получили взгляд со стороны – первый месседж.

Второй месседж: они поняли, что нужно для того, чтобы наши сотрудники начали продавать.

Третий месседж: они посмотрели на нашу структуру обучения и подобрали такие инструменты, которые позволили сотрудникам самим отвечать за собственное развитие. Для этого нужно было сделать так, чтобы сотрудникам было интересно. Первое: мы расписали все компетенции сотрудников и дали каждой компетенции собственную оценку. То есть он мог получить полный скрининг – хоть свой, хоть соседа. А второе – это мотивация, то есть стандарты продаж. Они не «летали в космосе», они четко привязаны к мотивации.

 

План работы

 

В первую очередь мы разработали стандарты продаж: как привлекать клиента, как работать с ним, как правильно вести воронку продаж и возвращаться к ней раз за разом, как повысить лидогенерацию. И мы пошли дальше.

Как именно нужно предлагать продукт клиенту? Мы можем продавать себя как личность, как компанию, как конкретный продукт, мы можем просто подключать интернет. У сотрудника был выбор, что он хочет. И он захотел.

Далее – мы детально проработали дорожную карту проекта: как разрабатывать стандарты, в какую форму они будут облечены. Это будет толстый нормативный документ, как в любой госкомпании, или что-то инновационное, более приятное? У нас родился новый проект – наши стандарты сформировались в «Книгу продаж».

Затем мы подумали, как донести ее до сотрудников.

Можно через приказ. Но наша задача была влюбить сотрудников в новую корпоративную культуру, в новые инструменты, у которых было IT-сопровождение. Они должны были сами захотеть, потому что 6 тысяч сотрудников – это слишком много. Индивидуально мы должны поработать с каждым, но лично я дотянуться до каждого не могу, соответственно, они должны идти мне навстречу и дотянуться до меня. И возникла идея массового обучения.

Мы одновременно действуем и на административном уровне, и на уровне обучения, компоновка этих двух инструментов помогает нам донести до сотрудника, как он должен работать с воронкой продаж, какая у него должна быть конверсия, какие чек-листы по клиенту надо использовать, как готовиться к продаже. Массовое обучение затронуло свыше 1500 человек в пилоте, и порядка 5 тысяч еще учатся в основном проекте. Мы продумали все аспекты и нюансы, которые могут возникнуть на пути, мы сформировали детальную дорожную карту в разрезе каждого филиала. Затем собрали кроссфункциональную команду, привлекли абсолютно все сегменты и блоки для помощи. Это была экспертиза, это была организация, это была идеологическая, методическая проработка.

И третье – мы управляли результатами. У любого проекта должен быть четкий образ результата. Мы хотели, чтобы сотрудники начали продавать по-другому, чтобы клиенты нас по-другому увидели, чтобы они поняли, каковы наши новые продукты, и чтобы продукты приносили больше качественных денег, не одноразовых.

 

Суть проекта

 

Обучение – это очень шаткая тема, все понимают, что она влияет на продажи, но никто не понимает, насколько. Но обучение является стоп-фактором продаж. Если его нет, ваш сотрудник ничего не продаст. Наша методология в основе имеет стандарты продаж, выраженные в «Книге продаж». Это толстенный мануал, который в легкой игровой форме, заточенной под поколение Z и геймификацию, доносит нашу идеологию и процедуры: как включать клиента, как привлекать, как на каждом этапе формировать потенциал сделки, как управлять сделкой. Мы сделали и облегченную версию, и полноценную, чтобы дотянуться до всех.

Инструменты продаж – тренеры, которые ездили по всем регионам, учили работать с базой данных, таргетировать ее, работать с воронкой продаж, управлять своей сделкой и фиксировать каждый ее шаг, чтобы всегда можно было вернуться к клиенту. Мы помним о клиенте – клиент не всегда помнит о нас. Были введены новые чек-листы и новые показатели эффективности. Сотрудникам был дан четкий вектор: мы вас учим, мы в вас вкладываемся (и мы действительно вкладываемся внешним обучение

от действительно крупного провайдера). Мы не закончили проект, оставив дыру в мировоззрении сотрудников и заставляя их следовать непонятным стандартам. Мы организовали сопровождение, любой человек мог получить ответ на свой вопрос. Было создано экспертное сообщество, чтобы все понимали: людей не сокращали, фонд остался прежним, а выручка увеличилась. И дальше приходили новые сотрудники, их также нужно было учить. Поэтому вся система встроилась в программу адаптации сотрудников.

 

Как отслеживать стандарты

 

Первый уровень – это фактические бизнес-показатели по каждому сотруднику. Выполняет он план или нет, какая у него конверсия, что в воронке. Отслеживается автоматически.

Второй уровень – обратная связь от руководителя, который

может сказать, что и как изменилось в его сотруднике.

Очень подробные с конкретным инструментарием чек-листы с ответами да/нет, применяет/не применяет, насколько применяет, работает ли с шагами сделки, сократился ли его жизненный цикл сделки, возвращается ли он к клиентам, если да, через какой период.

Третий уровень – от самого сотрудника. Он всегда может написать нам и сказать: это было полезно, а вот это нет. Или чего ему не хватает. Обратная связь тоже документируется и прикладывается к портфолио сотрудника.

Четвертый уровень – это тестирование на знание.

 

Результаты

 

Производительность продаж – соотношение нового принесенного дохода на каждую штатную единицу – выросло на 25%. Мы переломили тренд падения в нашем сегменте (средние и малые предприятия, домашние офисы) и впервые вышли в рост. С минус 1,5% до плюс 4,2%.

ваш Комментарий

Подпишитесь на журнал Chief time

Заполните анкету
или
позвоните по телефону
(473) 239-17-49


Рубрики

Авторы

Chief Time Воронеж

Представитель редакции журнала Chief Time — Черноземье.
Написал 704 поста

Chief Time СПб

Центральная редакция Санкт-Петербурского отделения журнала Chief time
Написала 99 постов

Александр Савкин

Алексей Козко

Автор Санкт-Петербурского отделения журнала Chief time.
Написал 9 постов

Владимир Тулупов

Галина Волгач

В настоящее время занимает должность директора рекрутинговой компании «Бигл» в Воронеже.
Написал 25 постов

Георгий Поливанов

Генеральный директор юридической компании "Аргумент"
Написал 3 поста

Елена Киктева

Наталья Власова

Раиса Тягунова