~ Блог ~

ИЗ ПРЕДБАНКРОТСТВА ЗА 4 МЕСЯЦА

Chief Time Воронеж

Представитель редакции журнала Chief Time - Черноземье 13 ноября

Наша компания в прошлом году вышла на оборот в 300 миллионов рублей. Как нам удалось добиться такой коммерциализации? Через реализацию сложных проектов. Расскажу об одном из таких показательных кейсов – ресторане.

 

Владислав Евдокимов, основатель Evdokimov Group, партнер РГ «Паруса» 

 

Что в анамнезе

 

В объекте была сложная ситуация – он оказался на грани закрытия. Это видовой ресторан, около 150 посадочных мест, летняя терраса, открытая кухня и близость к метро. Инвесторы в свое время вложили в него около 70 миллионов рублей. Но так получилось, что в течение трех лет объект не стартанул. Видя удручающую ситуацию, мы решили заняться проектом.

Нам предстояло работать с несколькими проблемными вводными. У ресторана была кредиторская задолженность – выше, чем оборотные средства самого объекта, по сути это был демотивированный бизнес. Отсутствие команды: люди находились в состоянии демотивации и стресса, так как постоянно ожидали закрытия.

Отсутствие гостевого потока. Маленький средний чек, низкий уровень работы с гостями, отсутствие финансирования.

Какие же решения мы увидели? Правило, которое я пропагандирую: сначала боремся со следствиями, а потом с причинами. Выясняем, что можно сделать сегодня, чтобы изменилась ситуация завтра. Мы не создаем иллюзий, но акцентируем внимание на том, что реально приносит деньги сегодня. Думаем о ресторане как о бизнесе.

 

Программа действий

 

Самое главное для ресторана – это входная зона, гостевой поток. Здесь понадобилось внедрение CRM. Управляющий не всегда понимает функционал PR-менеджеров – людей, которые занимаются потоком. Наше преимущество было в том, что мы понимали: от того, как управлять потоками, то есть гостями, изменится финансовая ситуация.

Мы начали внедрять CRM. Стали записывать все входящие звонки, слушать и выставлять баллы. Ввели программу, которая позволяет видеть средний чек, подгружать карточку гостя: в какое время он приходит, опаздывает ли, что любит… Начали четко следить за тем, как хостес отвечает на звонок, что говорит, как продает. Ввели балльную систему: все члены команды, которые отвечают на звонки, получают определенные баллы. От общего балла команды зависит их премия. Низкий общий балл означал некорректную работу и минусовую премию. Слабые единицы сразу стали уходить.

Затем – работа с коэффициентом «оборачиваемости стула». 150 посадочных мест – это мало. Нужно было думать о том, как в определенное время не терять гостей, высчитать процент, который можно брать дополнительно, чтобы была стопроцентная загрузка ресторана. Плюс к этому мы внедрили гибкую систему конфигураций. Когда ресторан строился, там были спроектированы диваны на большее количество мест. Однако тенденция ресторанного бизнеса поменялась: раньше люди приходили большими компаниями, а теперь даже на праздники компании уменьшились до четырех человек. И мы подстроились под такие количества.

На протяжении полугода мы работали над трафиком. Стало ясно, что количество звонков для нас есть результат. Не посещения сайта и социальных сетей, а именно количество звонков. И если звонки качественно конвертируются в резервы, то мы можем выходить на другие показатели.

Результатом стало то, что с января мы считаемся первым рестораном в Санкт-Петербурге по количеству заявок.

Следующее, что мы начали делать. В ресторанном бизнесе официанты – это те люди, которые создают выручку.

Мы пришли в ситуацию, когда люди были демотивированы, они работали по фиксированной ставке.

Тогда мы просто убрали эту ставку и дали процент: вы зарабатываете вместе с нами. И у вас есть градация: допустим, вы сделали миллион рублей – получили один процент от оборота, сделали миллион двести, получили еще один процент от оборота. Сначала было сопротивление. Но мы дали понять, что обеспечим гостевой трафик, и у людей будет работа, они станут больше зарабатывать. И мы это сделали. Тогда ситуация с точки зрения продаж кардинально поменялась.

Далее мы стали работать над средним чеком. Раньше в меню ресторана было, допустим, 50 позиций блюд. Мы сделали 150 позиций, при этом базу, из чего они готовятся, не поменяли. Это дало рост среднего чека на 25%, а у клиента появился выбор.

И наконец, отдельное внимание мы стали уделять обучению, тренингам, корпоративной культуре. Во всех своих компаниях я использую железные правила командообразования:

1. То, что очевидно для вас, не очевидно для других. Когда ставится задача и в команду приходит наемный работник, на старте я стараюсь разговаривать с ним, как с сыном, поддерживая его, вводя в курс дела, постепенно отпуская и доверяя ему. Это позволяет ему идти вперед и развиваться. А мне – не контролировать на каждом шагу.

2. Не вступать в переговоры с террористами. Если в коллективе появляются люди, которые дискредитируют команду в каких-то ситуациях, демотивируют, сеют страх и сомнения, то мы с такими людьми прощаемся. Они не члены команды, им с нами просто не по пути.

3. Стая копирует вожака. Если лидер транслирует ведение дел на доверительной основе, на вере, на позитиве, на здоровых жизненных принципах, то и его люди меняются в лучшую сторону.

4. Хвалите при всех, а корректируйте индивидуально. Человеку важно сохранить лицо во всех моментах. Эти принципы позволили нам создать и поддерживать определенный командный дух. Сейчас ситуация в ресторане действительно изменилась. Люди не хотят уходить.

 

Перейдем к трафику

 

Откуда появились гости? Первое, что мы сделали, – определили целевую аудиторию. Мы поняли, что социальные сети – это тот источник, который показывает, кто есть твоя целевая аудитория. Мы выявили потребности, почему люди приходят в ресторан, какой им здесь нужен продукт, чтобы они были довольны.

После этого мы взяли 24 часа, в которые ресторан функционирует, и разбили их на временные промежутки: какой продукт мы можем дать в определенный промежуток времени тому или иному сегменту аудитории. И поняли, что завтраки, например, могут работать целый день.

Сквозная аналитика позволяет всегда в онлайне видеть посещение сайта и социальных сетей, количество звонков, а самое главное – как эти звонки конвертируются в резервы. Мы понимаем онлайн-динамику, рекламный бюджет, используем разные инструменты, которые работают и не работают. Это позволяет кратно расти.

 

Результаты

 

Вообще ресторан мы взяли при финансовом обороте в 3 миллиона рублей. Сейчас оборот – 13 миллионов рублей. Такие изменения произошли за четыре месяца. Гостевой поток у нас вырос на 41%, до 1600 человек за три месяца. Средний чек вырос на 25%, денежный оборот – на 60%.

Выводы: ничего не происходит моментально; системный подход может вывести на новый результат; и нужно четко понимать, что ты делаешь и для кого. Потому что это позволяет верить в бизнес, двигаться бизнесу, а все остальное, все инструменты будут меняться всегда.

ваш Комментарий

Подпишитесь на журнал Chief time

Заполните анкету
или
позвоните по телефону
(473) 239-17-49


Рубрики

Авторы

Chief Time Воронеж

Представитель редакции журнала Chief Time — Черноземье.
Написал 704 поста

Chief Time СПб

Центральная редакция Санкт-Петербурского отделения журнала Chief time
Написала 99 постов

Александр Савкин

Алексей Козко

Автор Санкт-Петербурского отделения журнала Chief time.
Написал 9 постов

Владимир Тулупов

Галина Волгач

В настоящее время занимает должность директора рекрутинговой компании «Бигл» в Воронеже.
Написал 25 постов

Георгий Поливанов

Генеральный директор юридической компании "Аргумент"
Написал 3 поста

Елена Киктева

Наталья Власова

Раиса Тягунова