~ Блог ~

ХАНСЪЮРГЕН ОВЕРШТОЛЬЦ: ДЛЯ ЧЕГО ТЕБЕ ДВЕ ПРАВЫХ РУКИ?

Chief Time Воронеж

Представитель редакции журнала Chief Time - Черноземье 13 ноября

Президент Группы компаний Bosch в России, Беларуси, Украине, Закавказье, Средней Азии и Монголии рассказал ЧД о том, какой настрой отличает российских сотрудников, что за пружина заставляет бороться до конца и зачем определять свой масштаб.

 

 

Компании Bosch в новой российской истории исполнилось 25 лет. Какими результатами вы гордитесь особенно?

Я очень рад, что впервые продукты нашей компании появились на рынке России уже в 1904 году. А региональное общество в РФ было открыто в 1993-м. Это прекрасно. Мы участвуем в развитии страны. За это время мы смогли открыть здесь семь предприятий, на которых заняты около 4000 человек. Я сам работаю в России с 2016 года, а перед вступлением в должность объездил обширные регионы, страны бывшего Советского Союза.

 

С какими управленческими задачами, собственными лидерскими ожиданиями вы начали работу в России?

С одной стороны, «Бош» уже давно присутствует в России. С другой стороны, нужно учитывать сложную политическую ситуацию. С учетом двух этих особенностей мне нужно не разрушить мосты, которые нас соединяют, стараться сохранить существующие традиции и наращивать обороты.

Одна из проблем – нестабильный курс валюты. За два года, что я здесь нахожусь, я уже сталкивался с тем, что курс евро вырастал выше 90 рублей и падал до 60 рублей. Кроме того, рамочные условия, с которыми мы сталкиваемся в России, все-таки отличаются от тех условий, с которыми мы имеем дело в других странах. Речь идет о сертификации, о поставщиках… В связи с этим мы не всегда имеем возможность получить то, что хотелось бы, с учетом локализации производства. Рамочные условия не оптимальны. Однако при этом мы наблюдаем успехи в развитии финансовой и общеэкономической ситуации России. Скажем, если мы возьмем размер государственного долга – это 15%. Многие страны могли бы о таком только мечтать. Используя такие обстоятельства, нужно реформировать рынок труда, в том числе пенсионную систему, создавать, развивать и поддерживать предприятия среднего бизнеса.

 

А что по части положительных изменений?

Мы смогли увеличить нашу долю на рынке. В регионе СНГ плюс Монголия оборот в евро составляет 1,4 миллиарда, причем 80% из них приходится на Россию. Это прекрасный результат.

 

Ваше назначение в российский офис вы можете назвать началом трудного проекта?

В сущности говоря, ситуация в стране и в компании выглядит менее сложной, чем те, с которыми я сталкивался в своей карьере. Настрой сотрудников в России положительно отличается от настроя, который мы можем наблюдать, скажем, в Германии или в других европейских государствах. В состоявшихся западных странах доминирует позиция обороны. Там уже удалось в прошлом добиться существенных успехов, уже создан определенный объем собственности, и теперь у сотрудников существует опасение, что в рамках глобализации у них что-то могут отнять. А в России, если послушать людей, которые имеют большой опыт за плечами, они однозначно настроены на продвижение, на карьеру. Они рады уже тому, что ситуация коренным образом отличается от прошлого хаоса.

 

Какой бизнес-проект был для вас особенно значимым в лидерском становлении?

Все зависит от того, в чем измерять степень сложности. С учетом напряженной ситуации, в которой мы работаем, сложность решаемых задач я и сегодня не стал бы недооценивать (улыбается). Но, безусловно, в прошлом мне приходилось решать и более трудные задачи – не в плане макроэкономических проблем, но в том, что касается экономики предприятия, и в работе с коллективом предприятия. Прежде чем 22 года назад прийти в Bosch, я работал в консалтинговой фирме, а затем в Париже, в одном из крупнейших французских концернов. После чего я перебрался в Берлин и работал в Treuhandanstalt. Эта организация была создана в процессе объединения Германии. И перед нами стояла гигантская задача: речь шла об интеграции экономики Восточной Германии в экономику Западной Германии.

Я тогда возглавлял службу контроллинга, которая занималась долевым участием в отдельных предприятиях. Мы все большие фирмы и комбинаты, которые существовали тогда в ГДР, преобразовали в 11000 фирм, из которых 8000 можно было продать. Какие-то предприятия пришлось закрыть, и мы инвестировали миллиарды марок в этот процесс. Работали в условиях страшного цейтнота, потому что нужно было как можно скорее продать эти предприятия, передать их в частные руки, чтобы они могли дальше существовать на рынке. Отдельные компании требовалось санировать, прежде чем продавать, а какие-то – просто закрыть. В общем, это была историческая задача, которая требовала невероятных усилий.

Затем, уже во время моей работы в Bosch в Вернау, моей задачей было провести масштабные сокращения, практически нужно было разделить предприятие на две части. Ту часть, которая занималась производством медных труб, переместить за границу. И сложность заключалась в том, чтобы убедить работников (а ведь их количество уменьшалось в два раза), что из тысячи должны были остаться только пятьсот. Убедить в том, что это необходимо хотя бы для того, чтобы сохранить эти пятьсот. Чтобы они не занимались саботажем, как-то поддерживали процесс и участвовали в нем. Это было очень сложно.

 


 

Какой главный урок или вывод вы сформулировали для себя из тех событий?

Я понял, убедился, что если ты что-то сказал, то должен это сделать. Последовательность, во-первых. Эмпатия, во-вторых. Необходимо понимать сотрудников, вести диалог с ними, поддерживать их, создавать атмосферу доверия.

 

Вам приходилось непосредственно общаться с теми, кто уходил с предприятия?

Еще как! Вот пример. На каждом предприятии существует иерархия: есть рабочие на конвейере, есть бригадир, есть начальник смены и так далее. А наверху топ-менеджмент. Директор принял определенное решение. Внизу простые сотрудники думают, сколько им еще осталось и когда их выставят. А бригадиры и начальники смен, так сказать, находятся между молотом и наковальней. Сверху на них давят, там уже решение принято. Снизу от них требуют ответа, и ничего не поделаешь…

Очень хорошо помню эту ситуацию, когда руководители среднего звена потребовали встречи со мной. Был очень жаркий день, мы сидели на лужайке, чтобы можно было пар выпустить хотя бы на свежем воздухе. И мы долго беседовали, часа полтора-два. Я объяснял им положение дел. Они спрашивали, может быть, можно наладить производство каких-то новых продуктов, чтобы не увольнять людей? Мы честно и открыто говорили. В конце концов, один из них подошел ко мне и, пожав руку, сказал: «У меня было просто отвратительное чувство, когда я пришел на эту встречу. А сейчас чувствую себя лучше, хотя, собственно говоря, вы никакого утешительного решения нам не принесли. Но мы, по крайней мере, друг друга поняли, и вы нас выслушали».

 

А какие чувства были у вас в тот момент?

У меня было чувство, что все сделано правильно. Я сказал себе: ты внес вклад в то, чтобы как-то разрядить этот конфликт. До ссоры дело не дошло. Это хорошо. Мы реализовали проект, предприятие существует до сих пор, и оно еще выросло, стало крупнее, чем было тогда.

 

Какие свои собственные ошибки вы считаете полезными?

Припоминаю из юности ошибку в управлении самим собой. Я изучал экономику в бизнес-школе в Санкт-Галлене. Нужно было сдавать 10 экзаменов. Один экзамен по языку, все остальные по экономике предприятия.

В школе я учил французский. потому и записался на экзамен по нему. Тут и совершил гигантскую стратегическую ошибку. Дело в том, что 20% населения Швейцарии – это те, для кого родным языком является французский. Соответственно, они записались на экзамен по французскому.

И я оказался в крайней левой точке этой кривой Гаусса, поскольку для меня это был иностранный язык, а для них родной. Я провалил экзамен, но не сдался, поработал, позанимался и опять записался на французский. Снова не сдал, но в этот раз промахнулся совсем чуть-чуть. Меня вызвали к секретарю школы, он сказал: «Я совершенно этого не понимаю: у вас по девяти предметам единицы и двойки (высшие оценки по европейской системе), а здесь вы дважды не сдали. У вас остался только один шанс на пересдачу. Не сдадите – вылетите из школы». И я составил для себя программу действий в чрезвычайных обстоятельствах. Поехал в Лозанну, в первой половине дня учил французский, во второй половине дня работал, потому что отец больше мне никаких чеков не высылал. Писал сочинения, проверял их на ошибки, заучивал наизусть. Выучил четыре варианта сочинения. И сдал. Теперь это была однозначная единица. В школе мое сочинение признали лучшим.

Что полезного я извлек из этого? Я так боролся за то, чтобы освоить французский язык, что на практику поехал во Францию, где три месяца работал в качестве практиканта в финансовом отделе, рассчитывал какие-то экспортные операции, проводил анализ. Шеф финансовой службы в компании, где я практиковался, заметил меня и пригласил в концерн Saint Gobain. Там я проработал четыре года, которые стали хорошим карьерным стартом.

Такая вот личная польза, которую я извлек из своей ошибки. Те события относятся к 1987 году, а сейчас у меня есть дом во Франции, и я очень люблю эту страну.

 

Что вас заставляло сдавать экзамен снова и снова?

В каждом человеке есть какая-то основная пружина, которая им движет. Для меня это стремление брать на себя ответственность, служить людям, служить фирме, служить обществу и способствовать улучшению окружающей среды, причем не только в экологическом смысле. Вот что мною движет.

Тот урок из своей юности я пытаюсь передать молодому поколению руководителей. Когда перед тобой возникают препятствия, похожие на скалу, ты думаешь, что все – дальше не пройти. Оборачиваешься, а позади пропасть. Назад тоже не повернуть. (А я стоял на краю пропасти. Мне пришлось бы начинать все сначала.) Именно в такие моменты пробуждаются особые творческие силы, которые позволяют тебе преодолеть барьер, да еще и многому научиться.

 

Отец правильно сделал, что перестал поддерживать вас деньгами?

Да, безусловно. (Достает ручку из кармана пиджака.) Это ручка моего отца. В 1971 году отец продал Latz, нашу семейную фирму, которая производила корм для животных и была поставщиком для компании Purina. Если бы не та сделка, я бы сегодня работал в семейной компании. Но тем самым я освободился и продолжил свой путь уже в другом месте. Однако стиль общения с сотрудниками я усвоил именно в фирме отца. Как понимать каждого, находить индивидуальный подход…

 

Есть какой-то совет, который сформулировал ваш отец, который вы помните наизусть?

Воспитывать – это значит подавать пример собственной жизнью, все остальное – дрессировка. Точка.

 

Каковы ключевые характеристики эффективного бизнеса?

Во-первых, сформулированные стратегические принципы компании, второе – ценности и третье – лидерство. Остановлюсь на всех трех. Основные принципы – это качество, инновации и отличная реализация. Думаю, здесь все ясно. Теперь ценности. Основная из них – это доверие. «Лучше потерять деньги, чем доверие», – фраза Роберта Боша-старшего, основателя компании Bosch. Эмпатия, честность в отношении с сотрудниками, легальность всех действий, откровенность, последовательность – основополагающие ценности для эффективной работы.

Третий элемент – лидерство. То, как руководили компаниями 20-30 лет назад, сейчас не работает. Раньше действовали по схеме: распоряжение – выполнение, формулировка цели – достижение цели, награждение за достижение цели в денежной форме. Сугубо рабочие отношения: деньги в обмен на работу. Но молодые люди сегодня не так живут и не так чувствуют. Для них существует очевидная связь между профессиональной деятельностью и личной сферой.

Молодые люди сегодня стремятся не только выполнить условия контракта, но получить удовольствие от работы. Для нового поколения стабильность играет гораздо меньшую роль: если им не нравится, они уходят, даже если не нашли новую работу. Не деньги их стимулируют, хотя деньги должны быть, это гигиенический фактор. Деньги могут демотивировать человека, если их мало, но мотивировать его они не могут.

Мотивация осуществляется через три вещи: мастерство – способность выполнить задачу, автономию – возможность работать самостоятельно и в то же время получать помощь оттуда, откуда необходимо, в том числе и от руководителя, и цель. Важнейшим элементом успешного бизнеса является общая цель, реализуемая всем предприятием. Если эта цель сотрудникам непонятна, если она не совпадает с их ценностями, то они работать не будут.

 


 

Руководитель должен быть наставником? Или лидерство – это сфера принятия решений, а не передачи опыта?

Каждому начинающему профессионалу очень важен первый руководитель, с которым он сталкивается. Мне повезло. И в торговой фирме, и во французском концерне со мной были люди, которые стали для меня образцами.

Можно научиться многому, ориентируясь на положительные примеры. Первый руководитель был большим специалистом по части межкультурной коммуникации, умел объяснить разницу между психологией французов и психологией немцев, у него я очень многому научился. И это мне помогло потом и в Малайзии, и в Китае, и в Индии.

А мой руководитель в Bosch, который, собственно говоря, и решил принять меня на работу, всю жизнь оставался моим наставником. К сожалению, его уже нет в живых.

 

Что судьбоносного говорили вам ваши наставники?

Мой первый шеф в торговой фирме сказал мне однажды: «Послушайте, Оверштольц, это для вас слишком мелко, вам нужно на крупное предприятие». И я пошел в большую компанию. Совет оказался абсолютно точным.

 

Какие советы вы дали бы себе на старт карьеры?

Для начала – совет для молодежи. Моей дочери сейчас 20 лет, ей как раз понадобится. Я очень долго придерживался мнения, что молодым людям надо говорить: если вам это нравится, занимайтесь этим. Однако есть вещи, которые могут нравиться, а ты для них не очень годишься.

В обществе, ориентированном на конкуренцию, важно другое. Нужно определить, для чего вы. Что вы можете с легкостью делать. Для чего у вас две правых руки? Просто следовать за удовольствием – этого мало. Найдите то, в чем вы полезны. И сориентируйте свою профессиональную карьеру на достижение результата в этой сфере.

Совет для меня в юности: «Сделай так, как советует тебе профессор». По окончании учебы в Санкт-Галлене мой профессор сказал мне: «Откажись от обучения банковскому делу и перенеси тему дипломной работы на кандидатскую диссертацию». Если бы я не стал учиться банковскому делу, я смог бы потратить это время на написание кандидатской диссертации. Диссертацию в итоге я так и не написал. Мне было уже около тридцати, хотелось заниматься предпринимательской деятельностью. Впрочем, сложилось так, как сложилось.

 

ХАНСЪЮРГЕН ОВЕРШТОЛЬЦпрезидент Группы компаний Bosch в России, Беларуси, Украине, Закавказье, Средней Азии и Монголии. Генеральный директор ООО «Роберт Бош» (Москва), «Роберт Бош Лтд» (Тбилиси). Хансъюрген Оверштольц родился в Бонне в 1957 году. Выпускник бизнес-школы в Санкт-Галлене в Швейцарии (1985) и Гарвардской бизнесшколы в США (1994). Начал свою карьеру в Bosch в 1995 году. Работал в Германии, Италии, Малайзии. С 2006 по 2013 год был исполнительным вице-президентом по финансам и административной работе Bosch Rexroth AG. Затем вплоть до нового назначения занимал пост старшего вицепрезидента по финансам и административной работе в подразделении «Приводы и системы управления» Bosch Rexroth AG.


ГРУППА КОМПАНИЙ BOSCH в 2018 году отметила 25 лет региональной организации на российском рынке. Впервые продукция Bosch появилась в России в 1904 году. Сегодня Группа компаний Bosch представляет здесь продукты и услуги в сфере автомобильного, диагностического оборудования и запчастей, электроинструментов, садовой и измерительной техники, термотехники, систем безопасности, промышленного упаковочного оборудования и интегрированных системных решений для автоматизации производственных процессов.

 На территории России расположены семь собственных производств Bosch: стиральных машин и холодильников в Ленинградской области, электроинструментов, автокомпонентов, отопительного оборудования и радиаторов в городе Энгельс Саратовской области, автокомпонентов в Самарской области. Оборот Группы Bosch в России в 2017 финансовом году составил 1,2 млрд евро, что на 17% больше, чем в 2016 финансовом году. Продажи обеспечивают 3800 сотрудников компании (по данным на 31 декабря 2017 г.). С 2014 года штаб-квартира Группы компаний Bosch в странах СНГ, Грузии и на Украине находится в городе Химки Московской области. 

ваш Комментарий

Подпишитесь на журнал Chief time

Заполните анкету
или
позвоните по телефону
(473) 239-17-49


Рубрики

Авторы

Chief Time Воронеж

Представитель редакции журнала Chief Time — Черноземье.
Написал 704 поста

Chief Time СПб

Центральная редакция Санкт-Петербурского отделения журнала Chief time
Написала 99 постов

Александр Савкин

Алексей Козко

Автор Санкт-Петербурского отделения журнала Chief time.
Написал 9 постов

Владимир Тулупов

Галина Волгач

В настоящее время занимает должность директора рекрутинговой компании «Бигл» в Воронеже.
Написал 25 постов

Георгий Поливанов

Генеральный директор юридической компании "Аргумент"
Написал 3 поста

Елена Киктева

Наталья Власова

Раиса Тягунова