~ Блог ~

ГАРРЕТТ ДЖОНСТОН: «НЕ РАЗОВЫЙ СЕКС, А БРАК НА ВСЮ ЖИЗНЬ»

Chief Time Воронеж

Представитель редакции журнала Chief Time - Черноземье 22 августа

Один из ведущих мировых бизнес-экспертов рассказал ЧД о модели отношений b2b2c, о том, почему капитализация компании зависит от восхищения клиентов, и при чем тут рыба и море.

 

 

 

Вы обладаете мультикультурным, мультинациональным опытом работы. Исходя из своих наблюдений, что вы думаете о новой роли современного предпринимателя?

Думаю, новый предприниматель – это не тот, кто развивает продукты, услуги или технологии. Он это делает, но отводит этому второе или третье место. Новый предприниматель развивает клиентов и клиентов клиентов. Это человек, который применяет 360 инструментов, технологий и инноваций, чтобы сделать конечному клиенту хорошо. Он мыслит не b2b, а b2b2c. Человек, который развивает клиентов, развивает рынки. Его задача – не завоевать долю рынка, не увеличить размер рынка, исходя из логики, что лучше иметь 10% миллиарда, чем 50% миллиона. Как раз в сегодняшней России большинство рынков гипертрофированы, потому что мало кто предлагает весь набор инструментов и услуг, которые развивают конечного клиента. Предприниматели старого типа смотрят на продажу чего-то как на разовое событие, а новый предприниматель смотрит на это как на процесс.

 

Поясните эту разницу на примере?

Когда новый предприниматель развивает спорт-клуб, то момент настоящей работы с клиентами начинается для него после того, как клиент купил клубную карту, а не до. До того – технический процесс продажи. Старый предприниматель скажет: «Я свои деньги уже получил, моя работа закончилась». Новый предприниматель скажет: «У меня появился клиент, я должен работать с ним, так как мой интерес – это здоровый клиент, который вознаграждает меня тем, что на второй и третий год снова купит абонемент и еще привлечет в клуб своих друзей. И будет выглядеть отлично, и будет живой рекламой моего продукта». То есть не разовый секс в бизнес-модели, а брак на всю жизнь, который ее улучшает. Вот такой для меня новый предприниматель, что не связано ни с каким интернетом или диджитал-инструментами. Это все вторично. Главное – желание развивать клиента хоть аналоговыми, хоть цифровыми методами. Такой подход сделает и клиента, и рынок более дорогостоящими.

 

Находит ли ваше понимание нового типа предпринимателя отклик у

российских бизнесменов?

Основное сопротивление, которое я встречаю, это когда мне говорят: русский потребитель – другой потребитель. Специфика русского потребителя в том, что ему нужны не шикарные услуги, а только низкая цена. И это очень сильно напоминает выступление японского министра здравоохранения в конце 1980-х годов в Токио, когда в парламенте встал вопрос об импорте корейского риса. А рис в японской культуре – это как гречка,

водка, борщ и православие в русской культуре, вместе взятые и умноженные на пять. Рис – центральная штука японской культуры. В конце 1980-х случился беспрецедентный экономический бум, когда стоимость земли, на которой находился императорский дворец, была больше, чем стоила вся недвижимость Калифорнии. Япония тогда была, как Китай сегодня. Вроде новой державы мира.

И вот министр здравоохранения встает и говорит, что «мы не можем допустить импорт корейского риса в Японию, потому что желудочный тракт японских людей фундаментально отличается от желудочного тракта всех остальных людей. И корейский рис может пригодиться где угодно, но в Японии работать не будет». Именно такие аргументы я слышу не от многих, но от значительного количества российских предпринимателей. Якобы все эти западные идеи могут работать везде, но не приживутся в России, потому что русским нужна только низкая цена. Мой же опыт говорит, что не потребитель в России другой, а предприниматель бывает тупой. То есть проблема только в том, что многие рынки в России в разы меньше, чем должны быть, потому что на них отсутствуют услуги, которые служили бы ростом для самого рынка. Это не значит, что русским эти услуги не нужны. Это значит, что русским никогда их не предлагали. В среде предпринимателей доминирует старый тип, которому лучше рубль сегодня, чем 5 рублей через год. Хотя настоящие деньги в бизнесе ты зарабатываешь не от текущей прибыли, а от капитализации бизнеса. Капитализация – это прямая корреляция со степенью восхищения твоих клиентов и клиентов твоих клиентов. Больше ничего. Если твои клиенты восхищены, то у тебя будет богатый бизнес, особенно в России, где мало восхищенных клиентов. Восхищенные клиенты в России – это как улыбчивые люди в Финляндии, они есть, но это большая редкость.

 

Откуда же корни этой проблемы?

Здесь нет сильной конкуренции. Просто не хватает людей, которые готовы инвестировать в рост рынка, все хотят деньги сегодня. Но деньги сегодня – это убийственно. Посмотрите на капитализацию Wal-mart, это американские предприниматели старого типа. Обороты этих гипермаркетов ежегодно составляют 480 миллионов долларов США. И есть Amazon, это предприниматели нового типа, у них оборот около 100 миллионов долларов, то есть в пять раз меньше. Но если мы посмотрим на биржевую стоимость, то Wal-mart стоит 220 миллиардов долларов, а Amazon – 340 миллиардов долларов, то есть на 50% больше, несмотря на ежегодную выручку в 5 раз меньше. Инвестору важно, сколько стоит бизнес, а не текущие деньги. Это в условиях Запада.

В условиях России большая часть рынка не находится в руках топ-брендов. Например, в продуктовой рознице пять или десять топовых брендов контролируют только 30% рынка, на западе – 90%. Здесь огромная часть рынка никому не принадлежит. Нужны огромные деньги, чтобы консолидировать рынок под себя. Если российскому предпринимателю нужны деньги, то встанет вопрос, не сколько денег зарабатывать каждый год, а сколько стоит бизнес. Для того чтобы бизнес стоил больших денег, инвесторы должны быть уверены, что предприниматель играет в 5-6-летней перспективе. Вот и получается, что Amazon стоит больше, потому что инвесторы верят, что этот бизнес надолго. А у Wal-mart краткосрочный взгляд, и завтра его может не быть. Откройте сайт Walmart – они там говорят про себя. Amazon говорит про клиента, он развивает его.

Wal-mart зарабатывает сейчас, но это вчерашние и даже позавчерашние деньги. Повернуть такую организацию в сторону завтрашнего дня очень тяжело. Либо она станет музейным экспонатом, либо найдется лидер, который сможет жестко изменить систему. Человек, который придет не с новой стратегией, технологией, – это ерунда, а с новыми целями, амбициями. По опыту могу сказать, что предпринимателей отличает не стратегия, так как стратегия – это всего лишь исполнение целей, а правильные цели, правильные амбиции. Амбиции не по отношению к себе, а по отношению к клиентам. Такие побеждают. Это завтрашний день.

 


 

Есть ли примеры российских предпринимателей, которых можно назвать новым типом?

Да, «Юлмарт» и «Яндекс». Эти примеры впечатляют. Я большой оптимист по отношению к России. Есть люди, которые не поддерживают мое мнение. Возможно, они и правы, допуская, что российские потребители отличаются от других, как японский желудочный тракт от всех остальных. Я этому не верю. И могу обосновать свою позицию тем, что я работал, жил и занимался бизнесом в 14 странах. Абсолютно разных.

Я знаю, что есть специфика потребителей. Да, есть специфика, что русские любят гречку, а итальянцы – пасту. Мы не говорим об этом уровне. Но все любят хороший сервис. Только сервис в российских компаниях не на высоте. Они его еще и разрушают. Этим, конечно, они ухудшают качество жизни граждан, но ирония в том, что этим они убивают самих себя. Потому что убивают не только рыбу, но и море, в котором рыбы живут. Они убивают контекст. А значит, совершают самоубийство. Конечно, я понимаю, что если ты заработал первые деньги в Челябинске в 1992 году, у тебя есть предрасположенность к постановке приоритета «сегодня в 3 часа дня», а не«завтра в 9 утра», потому что до завтра ты мог не дожить в Челябинске в 1992-м. Но мы живем уже не там, мы живем в 2017 году в современном государстве.

 

Значит, даже в силу временных причин у нас преобладает старый тип предпринимателя?

Это справедливо и для международного бизнеса. Просто здесь я встречаю проявления старого мышления несколько чаще, чем в других странах. Кроме того, поскольку страна была долго закрыта, сказывается фактор незнания о том, что в мире есть лучшие примеры таких же компаний. К примеру, мясная лавка или музыкальный магазин. Есть в мире блестящие примеры по этим же направлениям, быстрорастущие по деньгам и сервису.

Мне кажется, что отсутствие любопытства или убежденность в том, что вы лучшие в России или регионе, – это проблема и ограниченные амбиции. Что особенно жалко, так как вся информация есть в интернете. За час можно найти все – цены, продукцию, качественный сайт, доступность мобильного телефона, способ оплаты, – даже не надо никуда ехать. Очень важно понять, кто лучший в мире. Ведь с ним можно даже договориться. Допустим, если это какая-то ирландская компания, можно с ними подписать договор о сотрудничестве, учиться у них. Или если оказывается, что ты лучший в мире, можно продать свою экспертизу.

 

И тем не менее, вы настроены относительно России позитивно.

Перспективы здесь отличные. Самый важный фактор развития – это образование, которое в России находится на очень высоком уровне. Можно сказать, что уровень образования, как в Германии, а доходов – как в Турции. Это очень большой разрыв. Деньги пойдут туда, где образование, особенно в нашем мире, где знания и образование определяют очень многое. В мире искусственного интеллекта этот фактор очень многое означает, ведь все рутинные задачи удешевляются из-за роботизации. В твердом остатке – человеческий ум и креативность. Здесь все хорошо с этим. Проблемы в отсутствии инфраструктуры. Когда люди начинают мыслить морем, а не только собственной рыбой, то как раз появляются инфраструктурные вещи и эффективная поддержка. Я настроен позитивно, я стал гражданином России, более высокой оценки просто нет. Взял гражданство, потому что верю. Но не по той причине, что «в Россию нужно просто верить». Я не просто верю, я думаю.

 

 

Итак, ваши пять советов для предпринимателей, чтобы они могли выйти на новый уровень.

Совет номер один: поймите, кто ваши лояльные клиенты. Кто при проблемах покупает больше, чаще, интенсивнее?

Почему они покупают именно у вас? И масштабируйте это. Вполне может оказаться, что они остаются клиентами не за счет того, о чем вы привыкли думать. Мужчина может думать, что женщины любят его за то, что он красиво одевается, а на самом деле любят, потому что он шутит хорошо. Вот поймите это.

Совет номер два: помните, что вы продаете клиентам – дрель или дырку? Технологию или решение? Решение – гораздо более важный результат, потому что результат вечный. Очень многие компании определяются не своим продуктом, а результатом. Если продаете дрель, то спрашивайте у клиентов, для чего они ее покупают. Может быть, они покупают дрель, чтобы делать дырки для гвоздиков для картин. Тогда продавайте услугу – идеальную вещь для картин. Можете сразу и гвоздики с картинами продать. Комплексное решение вокруг дырки, а не дрели.

Третий совет: смотрите, кто в мире делает то же, что делаете вы. Кто растет быстрее вас? И либо копируйте, если у вас нет более качественных идей, либо сделайте чужую идею в 10 раз лучше. Классные идеи могут натолкнуть на еще большие идеи. Надо мыслить глобально.

Четвертый совет: главный человек в компании должен заниматься не деньгами, а клиентами. Никогда не отдавайте операционный контроль над людьми человеку, который не мыслит клиентами.

И пятый совет – постоянно читайте. Изучайте все тренды, которые есть в мире. Будьте первым, кто привезет тренд в Россию. Мыслите впереди событий.

У меня есть еще шестой совет. Не смотрите на конкурентов, смотрите на клиентов, тогда конкуренты станут нерелевантными. В России слишком большое внимание уделяется конкурентам, поменяйте это в своем бизнесе.

Важны клиенты – это вечные вещи, они не подлежат циклам моды. Мало кто так делает в мире. Если вы будете так делать, то станете отличаться от большинства. А если вас скопируют – это еще лучше, значит, создастся еще лучший рынок. И вам нужно будет сделать новый рывок, чтобы вас дальше копировали. Нормальная ситуация. У вас есть год-два на эксклюзив, потом, если вы успешны, вас скопируют, рынок станет богаче, и тут следующий рывок. Вот мои шесть советов.


ГАРРЕТТ ДЖОНСТОН (GARRETT JOHNSTON)CEO Macroscope Сonsulting, ведущий мировой эксперт в области коммерческих и маркетинговых стратегий более чем с 20-летним стажем, консультант start-up-компаний, эксперт по сложным экономическим рынкам Запада и по рынкам новых развивающихся регионов, практик с огромным опытом работы в телекоммуникациях, цифровых технологиях, розничной торговле, фармакологии, биотехнологиях и т.д., широко известный своим новаторским мышлением и ценным вкладом в увеличение продаж компаний, в том числе и в период кризиса.

ваш Комментарий

Подпишитесь на журнал Chief time

Заполните анкету
или
позвоните по телефону
(473) 239-17-49


Рубрики

Авторы

Chief Time Воронеж

Представитель редакции журнала Chief Time — Черноземье.
Написал 680 постов

Chief Time СПб

Центральная редакция Санкт-Петербурского отделения журнала Chief time
Написала 99 постов

Александр Савкин

Алексей Козко

Автор Санкт-Петербурского отделения журнала Chief time.
Написал 9 постов

Владимир Тулупов

Галина Волгач

В настоящее время занимает должность директора рекрутинговой компании «Бигл» в Воронеже.
Написал 25 постов

Георгий Поливанов

Генеральный директор юридической компании "Аргумент"
Написал 3 поста

Елена Киктева

Наталья Власова

Раиса Тягунова